SUS VAI ADOTAR SISTEMA INSPIRADO NA INDUSTRIA DE CARROS PARA AGILIZAR ATENDIMENTOS.
#SUS quer adotar medidas para agilizar atendimentos, deslocamentos de pacientes e melhorar o diagnóstico de doenças do mais grave ao menos urgênte.
Um dos serviços mais mal avaliados do SUS, unidades de urgências e emergências estão adotando um sistema de gestão, chamado Lean, inspirado na indústria automobilística para reduzir a superlotação.
Em prontos-socorros de seis hospitais públicos das cidades de São Paulo, Belo Horizonte (MG), Palmas (TO), Goiânia (GO), Florianópolis (SC) e Fortaleza (CE) onde o sistema foi inicialmente implantado, houve redução do tempo de atendimento em até 50%.
O Lean nas emergências é desenvolvido pelo Ministério da Saúde, em parceria com o Hospital Sírio-Libanês (SP), e atingirá cem hospitais públicos em três anos. A Santa Casa de São Paulo é um deles.
O método, criado na fábrica de carros Toyota, na década de 1940, para aumentar a produtividade e a eficiência, evitando desperdícios, busca organizar fluxos internos.
No SUS, pode ser empregado, por exemplo, na organização de fluxos de pacientes, separando os de maior dos de menor gravidade ainda na sala de espera. Os de baixo risco, após o atendimento inicial são encaminhados para a atenção básica —que pode atender até 80% dos casos.
Já os mais graves, após a assistência inicial, seguem para internação ou realização de exames e procedimentos. Isso agiliza o atendimento e faz com que a pessoa se sinta cuidada e não apenas sentada na sala de espera.
Com o método, o hospital de urgências de Goiânia (Hugol) reduziu o tempo médio do atendimento na emergência em 55% —de 7,35 horas para 3,27 horas seis meses depois.
Recente pesquisa Datafolha encomendada pelo CFM (Conselho Federal de Medicina) mostra que só 27% dos atendimentos dos prontos-socorros são avaliados como bons ou ótimos pela população. A demora é a principal queixa.
No pronto-socorro central da Santa Casa de São Paulo, o maior da capital, há uma demora média de 208 minutos entre a chegada e a consulta.
Quase metade do tempo (cem minutos) é gasto na classificação de risco (grau de gravidade). “Isso pode ser reduzido a dez minutos”, diz Welfane Cordeiro Júnior, coordenador médico do projeto.
No Hugol, foi criada uma unidade de decisão clínica. Em quatro horas, o médico do PS precisa decidir se internar ou libera o paciente.
“Tem uma funcionária na equipe para monitorar isso. Se há risco de atraso, ela diz: ‘Doutora, tem um paciente que está esperando há três horas’. Se falta exame, ela vai atrás, providencia”, explica Ana Carolina Brasil, gerente do projeto Lean.
Outra mudança foi evitar que o paciente fique se deslocando de sala em sala. O médico e a enfermeira vão até ele.
O desafio maior, porém, é o destino de quem precisa de uma cirurgia e que passa dias na maca no corredor à espera de um leito.
“Os PSs viraram enfermarias, isso está naturalizado. Com mais de 12 horas internado no PS, aumenta o risco da mortalidade [por infecções, por exemplo]. Corredor não é leito”, diz Cordeiro Júnior.
Um dos serviços mais mal avaliados do SUS, unidades de urgências e emergências estão adotando um sistema de gestão, chamado Lean, inspirado na indústria automobilística para reduzir a superlotação.
Em prontos-socorros de seis hospitais públicos das cidades de São Paulo, Belo Horizonte (MG), Palmas (TO), Goiânia (GO), Florianópolis (SC) e Fortaleza (CE) onde o sistema foi inicialmente implantado, houve redução do tempo de atendimento em até 50%.
O Lean nas emergências é desenvolvido pelo Ministério da Saúde, em parceria com o Hospital Sírio-Libanês (SP), e atingirá cem hospitais públicos em três anos. A Santa Casa de São Paulo é um deles.
O método, criado na fábrica de carros Toyota, na década de 1940, para aumentar a produtividade e a eficiência, evitando desperdícios, busca organizar fluxos internos.
No SUS, pode ser empregado, por exemplo, na organização de fluxos de pacientes, separando os de maior dos de menor gravidade ainda na sala de espera. Os de baixo risco, após o atendimento inicial são encaminhados para a atenção básica —que pode atender até 80% dos casos.
Já os mais graves, após a assistência inicial, seguem para internação ou realização de exames e procedimentos. Isso agiliza o atendimento e faz com que a pessoa se sinta cuidada e não apenas sentada na sala de espera.
Com o método, o hospital de urgências de Goiânia (Hugol) reduziu o tempo médio do atendimento na emergência em 55% —de 7,35 horas para 3,27 horas seis meses depois.
Recente pesquisa Datafolha encomendada pelo CFM (Conselho Federal de Medicina) mostra que só 27% dos atendimentos dos prontos-socorros são avaliados como bons ou ótimos pela população. A demora é a principal queixa.
No pronto-socorro central da Santa Casa de São Paulo, o maior da capital, há uma demora média de 208 minutos entre a chegada e a consulta.
Quase metade do tempo (cem minutos) é gasto na classificação de risco (grau de gravidade). “Isso pode ser reduzido a dez minutos”, diz Welfane Cordeiro Júnior, coordenador médico do projeto.
No Hugol, foi criada uma unidade de decisão clínica. Em quatro horas, o médico do PS precisa decidir se internar ou libera o paciente.
“Tem uma funcionária na equipe para monitorar isso. Se há risco de atraso, ela diz: ‘Doutora, tem um paciente que está esperando há três horas’. Se falta exame, ela vai atrás, providencia”, explica Ana Carolina Brasil, gerente do projeto Lean.
Outra mudança foi evitar que o paciente fique se deslocando de sala em sala. O médico e a enfermeira vão até ele.
O desafio maior, porém, é o destino de quem precisa de uma cirurgia e que passa dias na maca no corredor à espera de um leito.
“Os PSs viraram enfermarias, isso está naturalizado. Com mais de 12 horas internado no PS, aumenta o risco da mortalidade [por infecções, por exemplo]. Corredor não é leito”, diz Cordeiro Júnior.
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| SUS vai adotar sistema inspirado na undústria automobílistica para agilizar atendimentos |
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